Uno Puede Llevar al Caballo al Río...

Un antiguo chiste describía la situación laboral típica como una relación donde "el subordinado hace como que trabaja y el jefe o la empresa hacen como que le pagan bien y valoran su trabajo".

Por supuesto, para que funcione como chiste, tiene que expresar una situación exagerada.

Pero también tiene que reflejar la experiencia de las personas, para que se conecten con ella. Tiene que haber algo (o mucho) de verdad.

Lo que este chiste describe tan apropiadamente es lo que, técnicamente, se denomina "esfuerzo discrecional". Es decir, aquel esfuerzo que las personas pueden decidir hacer por su propia voluntad y, al cual, es imposible acceder a través de la autoridad o la coerción.

Como dice la antigua expresión, "uno puede llevar al caballo al río, pero no puede hacer que tome agua".

En mi experiencia, si nosotros le preguntamos al colaborador promedio de una organización, incluso en los niveles más altos, si podrían realizar una mayor o mejor contribución, la mayoría de las personas responderá afirmativamente, pero no sienten que sea posible o deseable.

La mayor parte de los colaboradores siente que no se aprovechan adecuadamente todas sus capacidades y que podrían hacer una contribución adicional, sin trabajar más, solo "si la organización hiciera ciertas cosas" o "si mi jefe no hiciera ciertas cosas".

Por ello, la gran oportunidad en las organizaciones modernas no está tanto en capacitar a las personas para que desarrollen nuevas competencias, conocimientos o capacidades, sino que radica mucho más en la habilidad de los líderes y la organización para acceder a ese espacio de libertad personal reflejado en el esfuerzo discrecional.

Afortunadamente, miles de empresas en el mundo ya han encontrado la forma de acceder a ese espacio.

Empresas como Semco, en Brasil, que han encontrado que, en realidad, la fórmula es bastante simple, aunque no necesariamente fácil de aplicar pues implica desaprender muchas prácticas y esquemas mentales que han estado enraizados en las organizaciones durante demasiado tiempo.

La fórmula se basa en la importancia de crear lo que Amy Edmonson, de la Universidad de Harvard, denomina "Seguridad Psicológica", a través de la construcción de confianza al interior de los equipos y organizaciones.

La Seguridad Psicológica es definida por Edmonson como "la creencia de que nadie será castigado o humillado por hablar abiertamente acerca de ideas, preguntas, preocupaciones o equivocaciones". Es decir, la creencia de que estamos en un ambiente abierto a la conversación, el diálogo y, sobre todo, al aprendizaje mutuo.

Puedes ver la charla TED de Edmonson, donde presenta este concepto, aquí.

Como dice Edmonson, los ambientes más conducentes al alto desempeño y, especialmente, al aprendizaje constante requerido en contextos inciertos y altamente cambiantes son capaces de combinar virtuosamente la motivación y la búsqueda de la excelencia con la seguridad psicológica basada en las relaciones de confianza.

Por ello, la Confianza es el principio inicial y fundamental del Framework de Semco Style Institute para construir equipos y organizaciones efectivas y gratificantes.

En la experiencia e investigación de Semco, la Confianza está en el centro de las relaciones humanas y es la base para la construcción de equipos y organizaciones efectivas.

Simplemente, es imposible construir y mantener un equipo u organización de alto desempeño sin un nivel adecuado de confianza entre sus integrantes. Sin que sientan que pueden apoyarse en los demás en los momentos difíciles que, inevitablemente, aparecerán en la vida laboral diaria.

Si las personas sienten que, como dice el dicho popular, "el hilo siempre se corta por la parte más delgada", no estarán dispuestas a desplegar la vulnerabilidad necesaria para expresar sus aprensiones y dudas, ni indicar los errores propios o de otros.

Desafortunadamente, en muchas organizaciones es más aceptado obedecer y hacer lo que se nos dice, aunque sepamos que no va a funcionar, que decirlo abiertamente y cuestionar a la autoridad.

Por ello, si queremos ser líderes efectivos, es fundamental que aprendamos a construir confianza. Con nuestros subordinados, pares, superiores, clientes y todos nuestros stakeholders.

Debemos dejar atrás las relaciones tradicionales de comando y control para construir relaciones de confianza mutua, de tal forma que podamos acceder al esfuerzo discrecional y la sabiduría natural que existe en nuestros colaboradores.

Quienes lo han probado se han encontrado con la grata sorpresa de que el esfuerzo discrecional es mucho mayor de lo que imaginaban.