Una Guía Confiable Para Anticipar el Futuro

Al contrario de lo que se suele pensar, muchas de las cosas importantes no ocurren de un momento para otro, sin anticipación.

Incluso algo tan "inesperado" como la pandemia del Covid-19 tuvo muy poco de sorpresa para quienes realmente estaban poniendo atención a las señales adecuadas.

Es más, como ha comentado Jane McGonigal, en su reciente best-seller, "Imaginable", tanto la pandemia como la mayor parte de sus consecuencias fueron anticipadas y descritas, con un nivel de detalle impresionante, por los expertos que participaron en una simulación del Banco Mundial en 2010, que se enfocó en un virus respiratorio ficticio que aparecería en 2019.

Lo mismo ocurre en el mundo de las personas, equipos y organizaciones. Si entendemos y analizamos las variables correctas, podemos anticipar el futuro con extraordinaria precisión.

Más específicamente, como ha demostrado la investigación de Hogan Assessment Systems, si queremos predecir el desempeño futuro de una persona, necesitamos enfocarnos en entender ciertas variables específicas.

Esas variables están relacionadas con su Reputación (la opinión que otros tienen de ella), más que con su Identidad (la opinión que la propia persona tiene de sí misma).

Por ejemplo, alguien puede creer que es muy buen líder, pero la prueba verdadera es si las demás personas que la rodean (jefe, colegas, subordinados, etc.) opinan lo mismo.

Si esas personas están de acuerdo, estarán interesadas y dispuestas a ser parte de su equipo u organización y a tenerla como líder. Si no, preferirán evitarla, si pueden elegir.

Ese mismo fenómeno ocurre con las organizaciones. Es la reputación y no la identidad la que precede los resultados.

Por lo tanto, si queremos saber cómo le va a ir a una organización en el futuro, es mejor enfocarnos en la percepción que tienen de ella sus distintos stakeholders (clientes, accionistas, colaboradores, etc.) porque eso va a determinar si comprarán sus productos o servicios, invertirán en ella, querrán ser sus colaboradores, estarán interesados en que opere en su comunidad, etc.

La razón es muy simple y todos la entendemos: es mucho más fácil decir que queremos lograr un objetivo (por ej., ser la empresa líder de nuestro sector) que lograrlo.

Por supuesto, las declaraciones que hacen los líderes de una organización con respecto a su futuro son importantes para generar alineación interna alrededor de lo que se desea lograr y, por lo tanto, guiar el comportamiento de sus colaboradores y equipos. Pero no son un gran predictor del éxito futuro de la organización.

Por eso, el Framework de Semco Style reconoce que es fundamental generar una alineación extrema de los esfuerzos de todos los colaboradores, equipos y la organización como un todo, con sus stakeholders o grupos de interés.

Y eso requiere la capacidad de mirar a la organización desde afuera hacia adentro. No desde lo que creemos que somos, a nivel colectivo e individual, sino en base a lo que perciben nuestros stakeholders.

 En la práctica, esto suele ser más difícil de lo que parece.

Si bien la gran mayoría de las organizaciones declaran que lo más importante son sus clientes, colaboradores, etc., al observar dónde enfocan su tiempo, recursos y esfuerzos, la conclusión suele ser otra. Suele haber un foco muy importante en luchas internas de poder, posicionamiento interno, tensiones entre áreas y niveles, etc.

A tal punto, que los stakeholders pasan a segundo plano, o peor.

Por supuesto, interactuar con clientes insatisfechos, accionistas decepcionados, colaboradores sobrepasados, comunidades poco razonables y otros stakeholders con una percepción negativa es difícil e, incluso, desagradable.

Pero es exactamente lo que necesitamos si queremos mejorar los resultados y proyectar a la compañía en el tiempo. Todo lo demás es el equivalente a tratar de tapar el sol con un dedo.

La "verdad" desde la perspectiva de nuestros stakeholders es lo que nos permitirá anticipar el éxito futuro de la organización.