Todos Lideramos Dos Negocios

El proceso de crecimiento, al contrario de lo que se suele pensar, nunca es lineal y continuo.

En la realidad, el camino del desarrollo, crecimiento y aprendizaje suele ser mucho más áspero y pedregoso.

En toda transformación, es común que haya períodos de avance natural y fluido, donde nuestras capacidades, habilidades y conocimientos son capaces de resolver los problemas que encontramos y aprovechar las oportunidades que se nos presentan.

Donde todo, simplemente, funciona.

Pero también es normal experimentar períodos donde parecemos estancarnos, donde nuestras “soluciones” no encajan con los problemas con que nos topamos o no somos capaces de aprovechar las posibilidades frente a nosotros.

Incluso aunque apliquemos nuestro máximo esfuerzo y energía, la experiencia en estos períodos suele ser del tipo “dos pasos para adelante y un paso (o más) para atrás”.

Por ello, todos los modelos de desarrollo modernos, tanto a nivel individual como grupal y organizacional, intentan capturar las tensiones naturales que se producen en el proceso de crecimiento, aprendizaje y mejora.

Tensiones que, si no se resuelven, limitarán nuestro avance y, en el peor de los casos, nos pueden llevar al agotamiento y la desesperanza.

En el mundo organizacional, una tensión muy común ocurre entre el corto y el largo plazo. Entre aquello que suele estar bastante fijo en el presente y lo que podemos cambiar en intervalos mayores.

Por ello, un principio fundamental en el mundo de la administración de empresas es que “en el largo plazo, todos los costos son variables”.

O, como dice la sabiduría popular, “no hay mal que dure 100 años”.

Por supuesto, en plazos más cortos, hay restricciones reales y variables que están bastante fijas o son mucho más difíciles de modificar. Pero no hay ninguna restricción que dure para siempre.

Por eso, en un sentido muy concreto, los líderes organizacionales siempre tienen que estar gestionando y liderando dos organizaciones al mismo tiempo.

La primera organización es la que refleja la estrategia, objetivos, sistemas, procesos y forma de realizar el trabajo que es consecuencia de nuestras decisiones del pasado y que necesitamos operar para producir los resultados del presente.

La segunda organización es la que necesitaremos en el futuro, la cual requiere que entendamos cuáles son las capacidades que necesitamos incorporar, los ajustes que necesitamos realizar en nuestros productos y servicios para adaptarnos a las necesidades cambiantes de los clientes y mercados, las barreras que necesitamos remover y cualquier otro cambio que el día de mañana nos permita lograr resultados que hoy no podemos lograr.

Es por eso que los líderes necesitamos distinguir entre el trabajo al interior de nuestro negocio (IN the business, en inglés) y el trabajo en los elementos estructurales de nuestro negocio (ON the business).

Cuando trabajamos de esta manera, podemos preparar a nuestras organizaciones para los desafíos del futuro, al mismo tiempo que operamos el negocio actual y generamos los resultados que hemos comprometido.

Eso es, exactamente, lo que logra nuestro Modelo de Agilidad Sistemática y que trabajamos con los equipos gerenciales de nuestras compañías clientes.

Con este programa, los líderes dotan a sus compañías de las capacidades necesarias para enfrentar el futuro con confianza, sabiendo que estarán en condiciones de responder ágil y efectivamente a la incertidumbre creciente del mundo de los negocios.