Somos Todos Iguales...

En una conversación con uno de los socios de una empresa de servicios profesionales en México, escuché una expresión que se me ha quedado hasta el día de hoy y utilizo constantemente para mostrar cómo se sienten muchas personas, incluyendo los líderes, en las organizaciones.

La expresión de esta persona, que era uno de los alrededor de 60 socios de la compañía fue "los socios somos todos iguales, pero hay algunos que son más iguales que otros".

En una compañía que ocupaba un edificio de más de 20 pisos, los socios fundadores (tres o cuatro) ocupaban un piso de más de mil metros cuadrados, mientras que los demás socios, personas que llevaban más de 20 años de carrera profesional exitosa, se distribuían en el resto de los pisos con los demás colaboradores. Obviamente, tenían oficinas cómodas, pero no había ninguna comparación con los fundadores.

El punto fundamental aquí, por supuesto, no tiene que ver con la equidad ni con quién se merece qué, como suele estar de moda actualmente alrededor del mundo. Desde mi punto de vista, esos socios fundadores pueden merecerse eso y mucho más.

Lo central es que, si queremos construir organizaciones efectivas y eficientes, los líderes tenemos que darnos cuenta de que la distancia que establecemos con el resto de la organización tiene consecuencias prácticas y reales en los resultados que podemos generar.

Al igual que en el juego del teléfono roto, cuando la persona promedio de la organización tiene que pasar por múltiples filtros (secretarias, solicitudes, autorizaciones, etc.) para llegar a los líderes, es menos probable que la información que llegue sea confiable, fidedigna, útil y un fiel reflejo de lo que sucede en la realidad.

En nuestra experiencia, las personas son muy hábiles para detectar cómo sobrevivir en las organizaciones y, desafortunadamente, en muchas compañías la forma de hacerlo es diciéndole a los líderes lo que quieren escuchar, independientemente de cuál sea la verdad.

En esas circunstancias, al igual que en el célebre cuento de Hans Christian Andersen, termina sin haber personas que le digan al emperador que está desnudo.

Por ello, como indica el Framework de Semco Style, uno de los pilares para la construcción de Confianza al interior de las organizaciones es "Reducir la Distancia de Poder".

Esa distancia se transmite en las decisiones grandes y pequeñas que tomamos diariamente. Quién tiene derecho a estacionamientos reservados, a qué tipo de computador o teléfono tienen acceso los distintos niveles organizacionales, quiénes pueden acceder a ciertos espacios, quiénes piensan y quiénes tienen que limitarse a ejecutar, etc., etc.

Obviamente, no quiere decir que todos tengamos que tener exactamente las mismas condiciones. Por el contrario, el criterio fundamental debería estar alineado con la naturaleza del trabajo que realiza cada uno.

Si una persona necesita procesar una gran cantidad de información y tiene que moverse a distintos lugares, es razonable que tenga un computador portátil con mayor capacidad de procesamiento de datos que los ejecutivos que solo lo utilizan para responder emails y preparar una que otra presentación.

Si otro colaborador requiere tener reuniones constantes con otras personas, quizás debería tener una oficina con más espacio o acceso preferencial a salas de reuniones (un bien muy escaso en muchas oficinas).

Un muy buen ejemplo de esta alineación la vi hace algunos años cuando visité el edificio corporativo de la empresa que procesa la mayor parte de las transferencias electrónicas bancarias en Chile.

Ese edificio, por razones de seguridad, estaba en un barrio residencial, sin letreros y pintado de un color beige nada especial. El objetivo, obviamente, era pasar totalmente desapercibidos.

Sin embargo, en su interior se encontraban varios subterráneos, cada uno con mayor nivel de seguridad, a medida que se descendía. Incluso, el protocolo establecía que el gerente general no tenía acceso al nivel de mayor seguridad. Solo estaban autorizadas las personas que trabajaban directamente con las máquinas instaladas ahí.

Esto puede parecer contraintuitivo e, incluso, un cuestionamiento de la confianza en el gerente general. Pero si uno lo analiza bien, no hay ninguna razón por la cual esa persona necesite entrar por sí sola a ese espacio. Es más, si desea ingresar, ya es un poco sospechoso.

Por lo tanto, los líderes necesitamos entender que, si deseamos construir relaciones de confianza al interior de nuestros equipos y organizaciones, lo cual está comprobado que genera resultados mejores y más sostenibles, necesitamos entender cómo estamos, consciente o inconscientemente, generando distancias innecesarias con nuestros colaboradores y alinear nuestras decisiones con lo que requiere el trabajo realizado por cada uno.