Los Planes Son Inútiles

En los tiempos de altísima volatilidad e incertidumbre en que estamos (y seguiremos) viviendo, es natural que nos preguntemos qué sentido tiene construir planes a largo plazo o, incluso, a mediano plazo.

“Si todo cambia tan rápido y tan seguido, ¿no es mejor, simplemente, ir adaptándose a cada nueva situación?”, es una opinión que escucho a menudo, especialmente en una época donde se necesita más agilidad que nunca.

Aunque siento afinidad con esta perspectiva y, definitivamente, valoro la necesidad de estar constantemente cambiando, creciendo y aprendiendo, tanto a nivel individual, como en nuestros equipos y organizaciones, no me parece una mirada muy útil.

Creo que debemos entender que, cada vez que tenemos dos o más personas dedicadas a lograr un determinado objetivo, es absolutamente crucial que colaboren y se pongan de acuerdo en qué desean conseguir y cuál será el rol de cada una de ellas para lograrlo.

De otra forma, es altamente probable que sus esfuerzos y energía no solo no se complementen sino, incluso, puede que se contrapongan y neutralicen.

Puede que tengan la mejor de las intenciones y realicen su mejor esfuerzo, pero lo importante es si consiguen o no el resultado que desean.

Obviamente, cuando tenemos decenas, cientos o miles de personas en una organización, este fenómeno se multiplica de manera exponencial.

Por ello, una perspectiva que me parece mucho más útil y práctica es la que considera que “los planes son inútiles, pero la planificación es invaluable”.

Es decir, es mucho más importante el proceso de planificar, de aunar perspectivas, conocimientos y experiencias, que construir un plan “perfecto”.

Desde esta perspectiva, un “Plan Estratégico”, en la práctica, no es mucho más (ni menos) que la mejor estimación que realizan los líderes superiores, en un momento dado, de los desafíos y oportunidades que enfrentarán a corto, mediano y largo plazos, con sus correspondientes consecuencias económicas.

Los líderes superiores, si han sido seleccionados adecuadamente, tienen las habilidades que se requiere para liderar sus equipos y la organización y cuentan con la mejor información disponible para entender el panorama general, con todas sus dimensiones y complejidades.

Por lo tanto, lo mejor que podemos hacer es alinear a toda la organización alrededor de esa “síntesis de la realidad” y del plan de acción que se deriva de ella.

Pero, tan importante como eso, es revisar y actualizar estos planes periódicamente.

Verificar si la “realidad” que vimos cuando construimos el plan sigue siendo “real”, o si debemos ajustar nuestra perspectiva.

Por ello, la alineación no es algo que necesite ocurrir en un solo momento, alrededor de un plan estático a largo plazo.

Tenemos que tratar a nuestros planes como algo mucho más fluido, que necesita ser revisado y actualizado periódicamente, a medida que las cosas van evolucionando. A medida que nuestros supuestos son confirmados o rechazados por la experiencia práctica.

Y eso es, precisamente, lo que nuestro Modelo de Agilidad Sistemática permite a los líderes superiores y equipos gerenciales. La capacidad de proveer total y absoluta claridad a sus equipos y organizaciones, al mismo tiempo que empodera a los colaboradores y equipos para ajustarse a las situaciones cambiantes.

En definitiva, es lo que permite que la Agilidad Sistemática se convierta en una característica intrínseca y estable de nuestra organización y no solo un esfuerzo aislado para adaptarnos a una situación específica.