La Clave Para las Decisiones Robustas

Una recomendación muy potente para los líderes que están abrumados, con agendas muy sobrecargadas, es la provista por Derek Sivers, quien indica que, al enfrentar una decisión, si no sentimos que definitivamente es lo que queremos o necesitamos hacer, simplemente deberíamos decir que no.

Si no decimos /&%$ Sí!!! (Hell, yeah!! en inglés), es mejor no comprometernos. Especialmente con decisiones que requerirán mucho de nuestro tiempo.

Esto es similar a lo que Reid Hoffman, el fundador de LinkedIn, llama el principio de la "Razón Singular Decisiva".

Este principio indica que "necesita haber una sola razón decisiva para hacer algo y, si tratamos de justificar nuestra decisión con múltiples razones, seguro que nos arrepentiremos después".

Al utilizar múltiples razones, lo que estamos haciendo, en realidad, es tratar de convencernos a nosotros mismos de seleccionar una alternativa que puede ser interesante, pero no crucial. Las decisiones más sólidas no requieren más que una sola razón potente.

Por supuesto, esto funciona para aquellas personas que ya tienen un nivel de actividad o éxito en lo que hacen y no tanto para personas que están recién empezando sus carreras o negocios.

De hecho, esa es una diferencia fundamental entre liderar un emprendimiento (startup, en inglés) y liderar en una empresa establecida.

Como ha comentado Ben Horowitz, uno de los más destacados capitalistas de riesgo y autor del libro altamente recomendable "The Hard Thing About Hard Things", la gran dificultad que tienen muchos ejecutivos de grandes empresas que se van a trabajar a emprendimientos es que, en las grandes empresas, sus agendas son llenadas por otras personas y, por lo tanto, el aumento de su efectividad a menudo proviene de decidir qué cosas no vamos a hacer, más que decidir qué cosas sí vamos a hacer.

Pero en el mundo del emprendimiento las agendas están, por definición, vacías en un principio y el rol del líder es llenar su agenda con tareas y compromisos que le permitan avanzar hacia sus resultados deseados.

Yo he visto esta dinámica con ejecutivos de empresas que simplemente no entienden que aquellos clientes o proveedores que estaban más que encantados de reunirse con ellos cuando ocupaban puestos altos en grandes compañías, ahora no se sienten tan obligados a hacerlo solo porque ellos se lo están pidiendo.

No aceptan que, parte importante de su influencia previa venía de la compañía que representaban y no de su propia habilidad y capacidad para generar resultados.

Por eso, es fundamental reconocer cuándo necesitamos tomar decisiones divergentes, que abran posibilidades futuras y cuándo requerimos decisiones que converjan hacia los resultados concretos que queremos generar.