Intereses Individuales Versus Intereses Colectivos

Un supuesto implícito de los sistemas de supervisión es que la persona que la ejerce es capaz de ver todo lo que el supervisado hace, en cada momento. Es decir, tiene "súper visión"

Pero todos sabemos que eso es imposible en la práctica, tanto en el trabajo como en la vida diaria.

Incluso cuando los subordinados están dentro del campo de visión del jefe (o el fiscalizador, o el policía), es muy improbable que éste pueda ver (y corregir) en detalle todo lo que sucede.

Es por eso que los sistemas sociales (sociedades, organizaciones, equipos, etc.) suelen instalar también normas éticas y morales para sus integrantes.

Es decir, normas que lleven a cada individuo a regular su comportamiento, en base a ciertos valores y reglas, considerados como más apropiados para la vida individual y colectiva.

Estas normas, en su esencia, establecen los límites dentro de los cuales los individuos "deberían" comportarse.

Pero todos sabemos que "deberían" no significa que todos vayan a hacerlo.

Es más, la investigación con respecto a las características de personalidad ha demostrado, consistentemente, que hay un porcentaje de personas que interpretan esas normas como "simples sugerencias" o, incluso, como exactamente la forma en que no tienen que comportarse si desean obtener ventajas personales.

Como se suele decir, "hecha la ley, hecha la trampa" y encontrar la trampa sin que otros se den cuenta suele generar entusiasmo y adrenalina. Al menos, para algunas personas.

Adicionalmente, cuando en un sistema social se genera una sensación de impunidad, donde se percibe que los comportamientos no adecuados no solo no son castigados sino que son permitidos o, incluso, estimulados, un mayor porcentaje de personas se da la libertad de realizarlos.

Nadie quiere quedar como el único que está respetando las reglas y no obteniendo los potenciales beneficios.

Es por ello que los líderes deben ser muy inteligentes en la instalación de los sistemas de incentivos y castigos orientados a regular el comportamiento de las personas que conforman la organización o sociedad, lo cual es un componente muy importante de cualquier cultura.

Como ha identificado el Dr. Robert Hogan, en todos los sistemas sociales existe una tensión implícita entre los intereses individuales y los intereses colectivos.

Es decir, lo que es positivo para los individuos no necesariamente es bueno para el colectivo (grupo, organización, sociedad) y viceversa.

Idealmente, los sistemas de regulación (premios y castigos) deberían estar lo más cerca de la acción posible y actuar con la mayor rapidez que se pueda.

Cuando la supervisión es muy lejana y las consecuencias aparecen mucho después en el tiempo, es más fácil que algunos de esos comportamientos individuales se perpetúen durante bastante tiempo sin que sean corregidos o, incluso, detectados por los líderes.

Pero eso no quiere decir que "nadie sepa".

Como se suele decir, "se puede engañar a algunas personas todo el tiempo y se puede engañar a todas las personas por algún período. Pero no se puede engañar a todas las personas todo el tiempo".

Por eso, es común, en las organizaciones y grupos sociales, encontrar "secretos a voces", es decir, cosas que todo el mundo sabe que ocurren pero, por distintas razones, no se atreven o animan a denunciar o corregir.

Quizás son cosas "menores", sin mucho impacto y el esfuerzo por detectarlas y corregirlas es mucho mayor que el beneficio. O quizás existen problemas mayores, pero el costo individual de denunciarlas puede ser demasiado alto.

Por ello, el Framework de Semco Style identifica que un pilar fundamental del principio de Autogestión es el "Poder de Pares".

Los pares, es decir, las personas que están más cerca nuestro, son especialmente importantes, cuando se lo permitimos, para instalar y reforzar los estándares de desempeño. Especialmente cuando ese desempeño les afecta directamente.

Por ejemplo, es más probable que un conductor disminuya la velocidad porque su familia se lo pide que por una potencial multa de tránsito.

Cuando las personas tienen incentivos colectivos, ya sean monetarios o de otro tipo, por el trabajo bien realizado, todos se aseguran de "corregir" adecuadamente a los demás y hacerles saber cómo tienen que comportarse y contribuir si quieren seguir siendo parte del equipo.

La experiencia práctica nos ha mostrado a todos, una y otra vez, que los pares pueden hacer que un integrante del equipo "desaparezca" (figurativa o literalmente) y que se vea como que fue un accidente, por el bien del grupo o equipo y ese es un estimulante mucho mayor que cualquier sistema de supervisión o regulación ética institucional.