El Punto Óptimo de las Organizaciones

Las organizaciones, al contrario de lo que se suele pensar, no son entes estáticos, sino que están en constante evolución (o involución).

Como ha demostrado la teoría de los Ciclos de Vida Corporativos, del Dr. Ichak Adizes, al inicio de la vida de una organización, hay total flexibilidad y muy poco o nada de control.

En un principio todo se puede cambiar con facilidad, incluso el propósito organizacional, la industria en que se va a operar, qué clientes, proveedores, colaboradores y otros stakeholders tendremos, cómo nos organizaremos, etc.

Sin embargo, a medida que la organización va creciendo, esa flexibilidad necesariamente va bajando y necesitamos aumentar el nivel de control.

Al realizar inversiones en infraestructura, instaurar sistemas, procesos y procedimientos, instalar capacidades para atender a un determinado grupo de clientes, incorporar alianzas con proveedores estratégicos o contratar a colaboradores con habilidades y conocimientos específicos, aumentamos nuestra capacidad para predecir qué resultados podremos generar y, por ende, el nivel de control que tenemos sobre lo que cada stakeholder puede esperar de la organización.

Pero, al mismo tiempo, baja nuestro nivel de flexibilidad. Ya no es tan fácil cambiar de industria, definir un propósito distinto o cualquier otro cambio muy radical. No es imposible, pero sí mucho más difícil.

Este proceso de disminución de flexibilidad y aumento de control es positivo para las organizaciones, hasta cierto punto.

De hecho, uno de los planteamientos más importantes de Adizes es que el punto óptimo para una organización no es aquel donde la flexibilidad y el control están totalmente balanceados.

En realidad, cuando una organización llega a ese punto, ya ha iniciado su inevitable decadencia.

En ese sentido, una organización es como la fruta. Cuando está perfectamente madura es porque ya ha empezado su proceso de descomposición, aunque sea de forma muy incipiente. Puede ser que no sea visible ni peligroso todavía, pero el germen de la decadencia ya está presente.

Por ello, Adizes identifica como el punto óptimo, el nivel "Prime", de una organización como uno cercano al balance, pero levemente anterior, con un mayor nivel relativo de flexibilidad que de control. Es en ese punto donde la organización se mantiene innovadora, ágil y efectiva.

Según Adizes, una organización en Prime "es guiada por su visión de la razón de su existencia. Existe un propósito claro y los colaboradores saben qué deben hacer y qué no deben hacer. Hay consistencia entre lo que se dice y lo que se hace. La compañía opera de manera enfocada, energizada y predecible. Se establecen metas ambiciosas y se logran consistentemente".

Para mantener a una organización en su punto óptimo y evitar una decadencia que lleve a la solidificación de la burocracia y, eventualmente, a la muerte organizacional, es fundamental instalar mecanismos que permitan a los líderes mantener el control sobre los resultados, sin la necesidad de controlar todas y cada una de las actividades que ocurren en la organización.

Por ello, el segundo principio fundamental del Framework de Semco Style es "Controles Alternativos", lo cual se refiere a la necesidad de reconocer que la mayoría de las organizaciones involucran tal nivel de complejidad y cantidad de detalles que es imposible anticipar con precisión todo lo que va a suceder.

Por lo tanto, es fundamental empoderar a las personas, otorgándoles autonomía, reduciendo la burocracia y compartiendo con ellas el control.

Tenemos que entender que el propósito de toda burocracia suele ser la autopreservación, más que la satisfacción de sus stakeholders. En ellas, como mencionó Jack Welch, el legendario CEO de General Electric, "cada empleado termina mirando hacia su jefe y con su trasero apuntando hacia los clientes".

Por ello, una función fundamental de los líderes que desean construir organizaciones ágiles e innovadoras es, "Aplastar la Burocracia" e instalar mecanismos que permitan asegurar la alineación entre las intenciones, acciones y resultados, proveyendo retroalimentación precisa cuando esa alineación se pierde o está en riesgo, pero sin tratar de controlar directamente la forma en que se debe realizar el trabajo.

Debemos evitar justificaciones como "siempre lo hemos hecho así", debemos revisar periódicamente si los procesos y procedimientos siguen siendo relevantes y necesarios, si hay maneras de utilizar la tecnología para conseguir resultados iguales o mejores de manera más simple y rápida, debemos estimular el desarrollo constante de nuestros colaboradores, no solo a través de capacitación sino, principalmente, a través de mostrarles la conexión que hay entre sus acciones y decisiones y las consecuencias que ellas tienen.

Al hacer eso, potenciamos el sentido común y la sabiduría natural de las personas que conocen mejor que sus jefes el detalle de lo que está ocurriendo en la periferia de la organización, allí donde se produce el contacto con los clientes, proveedores, comunidades, etc. y permitiendo que tomen las mejores decisiones, lo más rápido posible, para generar los resultados que se han comprometido a lograr.