Desafíos Futuros, Soluciones Pasadas

Aunque normalmente no nos damos cuenta, algo que ocurre a menudo en las organizaciones, pero que no suele ser visible para la mayoría de las personas, incluyendo a los líderes, es que tratamos de resolver los problemas del presente y futuro con soluciones del pasado.

Esas soluciones pueden haber sido muy efectivas y eficientes en su momento, pero no necesariamente van a seguir siéndolo hacia adelante.

Por eso, es importante que los líderes entiendan que, en gran medida, deben gestionar dos empresas al mismo tiempo.

Una es la empresa actual, que es el resultado de todas las estrategias, estructuras, procesos, decisiones y acciones, correctas e incorrectas, que se han tomado en el pasado.

La otra es la empresa que necesitaremos para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades que tendremos en el futuro, cercano o lejano.

Y esas dos empresas pueden ser radicalmente distintas.

Pueden requerir capacidades, individuales y colectivas, muy diferentes.

Por lo tanto, los líderes necesitamos concebir las soluciones que construimos e instalamos en un momento dado como elementos mucho más dinámicos y menos estáticos de lo que normalmente se cree.

Por ejemplo, no solo la estructura de los organigramas puede necesitar ajustarse en base a la realidad cambiante del mundo de los negocios. También cada una de las “cajas” de esos organigramas puede necesitar ser reformulada de manera muy significativa cada cierto tiempo.

En base a los cambios del entorno, del avance de la tecnología y otros factores, puede ser necesario redefinir las responsabilidades de algunos (o muchos) cargos de forma importante, expandiendo algunos, combinando otros o, simplemente, eliminándolos porque ya no son relevantes.

Por ejemplo, es común en el área de reclutamiento y selección que, al ocurrir una vacante se inicie un proceso de reemplazo de manera bastante automática.

No nos preguntamos si es realmente importante reemplazarlo o si las cosas han cambiado desde la última vez que lo llenamos.

También es bastante común que nos encontremos con que la descripción de ese cargo esté totalmente desactualizada.

Es posible que esa descripción haya sido muy bien construida en su momento y haya cumplido perfectamente su objetivo (por ejemplo, establecer las estructuras salariales de la organización), pero que ya no refleje la realidad de la posición, del área y la compañía. Y, mucho menos, lo que se va a requerir a futuro.

Por eso, es fundamental concebir las estructuras, posiciones, procesos y políticas que establecemos de manera mucho más ágil y dinámica, revisándolas y ajustándolas periódicamente.

De hecho, lo que nos muestra sostenidamente nuestro proceso de Selección Científica es que, si queremos realmente agregar valor al negocio y convertir al área de Recursos Humanos en un socio estratégico, necesitamos dar algunos pasos hacia atrás, tomarnos un poco de tiempo y entender qué es lo que realmente requiere la situación actual y lo que podemos anticipar del futuro.

Necesitamos entender cuál es la naturaleza del trabajo que necesita ser realizado en la función organizacional específica y cómo éste se distribuye en el equipo respectivo, en base a los indicadores de negocio que se requiere producir para que la estrategia de negocios se implemente exitosamente.

En definitiva, tenemos que reconocer que “seguir haciendo lo mismo y esperar resultados distintos” es lo que normalmente se define como “locura” y esa suele no ser una gran estrategia.

Si quieres tener más información acerca de nuestro proceso de Selección Científica, visita nuestra página web o, simplemente, escríbeme.