Comando y (Des)Control

Desde los inicios de la era industrial, hace más de 150 años, un paradigma fundamental del liderazgo y la gestión en las empresas ha sido lo que se conoce como "comando y control".

Esto quiere decir que, en su versión más simplificada, el rol de un jefe o líder consiste en dar órdenes a los subordinados y luego verificar que estas se cumplan de acuerdo a los estándares.

De hecho, la perspectiva tradicional dice que "Administrar" consiste en "Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar", lo cual es una expansión del concepto de comando y control.

Esta concepción se basa en la tremenda suposición de que el jefe es el experto en el trabajo a realizar y quien cuenta con la información más adecuada para tomar las decisiones que se requieran.

El jefe decide y da órdenes. Los subordinados se limitan a ejecutar esas decisiones y reportar cuando las hayan terminado.

Esto puede haber funcionado bien en ambientes muy controlados, con poca incertidumbre y con una distancia muy grande en niveles educacionales entre jefes y subordinados.

Para ser realistas, si muchos de los operarios apenas sabían leer y escribir (o menos), lo más razonable del mundo era que no tomaran decisiones y, simplemente, siguieran las instrucciones.

Sin embargo, las compañías modernas encuentran, consistentemente, que esta perspectiva tradicional de la administración y liderazgo conlleva serias limitaciones, que terminan disminuyendo la calidad y velocidad de las decisiones, disminuyendo la velocidad y, en definitiva, perjudicando los resultados.

Estas compañías no solo tienen que lidiar con entornos altamente cambiantes e inciertos, sino que también tienen múltiples situaciones donde los subordinados tienen mayor nivel de educación y están más actualizados en la tecnología que sus jefes.

Por lo tanto, se requiere un liderazgo distinto, más basado en una relación horizontal entre jefe y subordinado, en el empoderamiento para que las personas puedan tomar las mejores decisiones y, en general en un liderazgo que aproveche las fortalezas de todo el equipo, independientemente de las posiciones jerárquicas.

Esto requiere que, como líderes, nos cuestionemos nuestra noción de "Control".

Tenemos que darnos cuenta de que, para que los líderes de una organización puedan controlar todas y cada una de las actividades, inevitablemente, las cosas tienen que ir más lento.

Podremos "tener todo bajo control", pero "todo" será bastante poco.

O, al menos, no todo lo que se requiere para ser el tipo de organización ágil e innovadora que requiere el mundo actual.

Por ello, para la construcción de culturas ágiles e innovadoras, el Roadmap de Semco Style Institute identifica como la quinta fase del proceso de transformación organizacional la necesidad de "Estar en control sin controlar".

Lo que esto significa es que el foco de los líderes no tiene que estar en tratar de controlar la casi infinidad de actividades y decisiones que ocurren diariamente en las organizaciones, sino en asegurar que se generen los resultados esperados.

Esto requiere un "contrato psicológico" distinto entre jefes y subordinados que parta "desde atrás hacia adelante", acordando claramente los objetivos, indicadores y resultados que se deben generar (nivel de venta, satisfacción de clientes, retorno a los accionistas, etc.) y, desde ahí, acordar las acciones y decisiones que será necesario tomar.

Pero los colaboradores necesitan entender que, si no se están generando los resultados a partir de sus acciones, tienen no solo la libertad, sino la obligación de cambiar estas últimas.

En ese sentido, los resultados no son negociables (o renegociables). Las acciones y decisiones pueden y deben ser ajustadas de acuerdo a cómo la situación va evolucionando.

Es en ese contexto donde el liderazgo en base al coaching y apoyo se convierte en lo más natural, constructivo y efectivo para todos.