Burocracia, Dulce Burocracia

Todo sistema lleva en su interior la semilla de su autodestrucción.

Es lo que, en Teoría de Sistemas, se llama entropía y todos los sistemas la incluyen.

Simplemente, aunque tengamos muy buenas intenciones, si dejamos que cualquier sistema u organización crezca y opere de forma indiscriminada, inevitablemente, se irán generando distorsiones que, en el extremo, terminarán amenazando la propia existencia del sistema.

De hecho, todos los grandes imperios a lo largo de la historia han caído por su propia decadencia interna, no porque hayan sido reemplazados por otros más efectivos o eficientes.

O, en realidad, fueron reemplazados cuando la ineficiencia era tal que ni siquiera fueron capaces de reconocer las amenazas en su entorno.

En el mundo organizacional, la versión más peligrosa de este fenómeno es la evolución hacia una burocracia pues la característica fundamental de estas es que existen para preservarse a sí mismas.

Independientemente del propósito para el cual una organización haya sido creada, una vez que se convierte en una burocracia, ese propósito pasa a un segundo plano.

El problema es que las burocracias emergen a partir de fenómenos muy humanos. De la necesidad que tenemos de contar con previsibilidad, estabilidad y certidumbre.

Creemos, razonablemente, que cuando cada área y persona de la organización haga exactamente lo que se espera de ella, todo va a estar bien y se va a mantener así.

Pero no nos damos cuenta de que, cuando cumplir con los procedimientos y procesos es lo que prima en una organización, los clientes, usuarios, accionistas, proveedores y otros stakeholders casi se convierten en una molestia y lo único importante pasa a ser que la burocracia siga existiendo para beneficiar a quienes son parte de ella.

Por ejemplo, es común que en algunas organizaciones la medición de status de una persona en posición de autoridad es cuánta gente tiene a su cargo. Quizás porque eso es más fácil de medir que la eficiencia con que su área cumple con sus objetivos.

Pero esa misma lógica es la que lleva a tomar decisiones distorsionadas. Contratar más gente para aumentar el status, más que mejorar la efectividad y eficiencia.

Por ello, los líderes organizacionales deben estar constantemente trabajando en cómo llevar su organización de vuelta a su estado dinámico. Al estado en que se cumple de mejor forma con el propósito para el cual fue creado, aunque parezca más desordenado.

Al igual que es necesario controlar la cantidad de maleza que hay en cualquier cultivo, para que no termine sobreponiéndose a este, los líderes deben estar constantemente “podando” todos aquellos elementos que introducen complejidad y rigidez en el sistema, pero que no agregan valor.

Y eso es, precisamente, lo que hace nuestro Modelo de Agilidad Sistemática pues permite a los líderes simplificar sus organizaciones para que se enfoquen en aquello que realmente agrega valor.

Cuando los líderes logran que la Agilidad Sistemática se convierta en una característica intrínseca, fundamental y permanente de sus organizaciones, estas son capaces de leer activamente los cambios que están ocurriendo en su entorno y realizar los ajustes internos para responder a ellos de manera efectiva y eficiente.

Solo eso permite que la organización construya ventajas competitivas, se distinga de sus competidores y se imponga como líder en su mercado.